Wie wel eens geprobeerd heeft in een organisatie dingen te veranderen, weet dat je kunt rekenen op een enorme hoeveelheid weerstand en verandermoeheid. Vaak wordt gezegd dat die weerstand bewijst dat medewerkers per definitie tegen veranderingen zijn, is dat wel zo? Of zit de weerstand ook vooral in het hoofd van de veranderaar/projectleider?
Zou de "weerstand" iets te maken kunnen hebben met mislukte of niet-afgemaakte verandertrajecten uit het verleden? Zijn er beloftes niet nagekomen? Is het er niet beter op geworden? De veranderhistorie van een organisatie is één van de belangrijke zaken die meegenomen moeten worden in een plan van aanpak. Als medewerkers er niet in geloven, hoe wil de projectleider "zijn" verandering dan doorvoeren? Hij heeft de medewerkers immers nodig om succesvol te kunnen zijn.
Iedere projectleider heeft een verhaal nodig. Een verhaal dat gaat over het waarom, het hoe, het wat, het wie en het wanneer van de verandering. Een verhaal dat ook aandacht heeft aan de zorgen van de medewerkers. Zorgen? Ja zorgen, dat klinkt al een stuk positiever dan weerstand. Bovendien neemt de projectleider, door er zo mee om te gaan, de medewerkers ook serieus. Een goede projectleider omzeilt de weerstand dus niet, maar doet er juist iets mee. Analyseer wat er misgegaan is in het verleden en bedenk samen met de medewerkers hoe dat de volgende keer kan worden voorkomen.
Wat levert dat op? Ten eerste dat mensen zich betrokken voelen. "Mensen willen namelijk wel veranderen maar niet veranderd worden" is een bekende wet.
Ten tweede verschillen de beelden over het project verschillen vaak. We noemen het dan politiek of verwachtingsmanagement, maar in essentie gaat het om verschillen in beeldvorming. De taak van de projectmanager is zorgen dat we samen beter aanvoelen wat er allemaal verandert. De projectleider verbindt mensen met het project. De wereld van mensen die in het project werken, de wereld van de opdrachtgever en de wereld van andere betrokken. Dat verbinden vindt overigens plaats op twee niveau's; het rationele én het gevoelsmatige aspect.
Waar moeten we nog meer opletten?
Geef eerlijk aan welke voordelen er zijn én vooral wat de beperking zijn. Wees eerlijk in wat je beloofd. Beloof je te veel dan zullen mensen zich van het project en verandering af keren bij de eerste beste teleurstelling ("Zie je wel!" "Dat hebben ze al eerder geprobeerd en ook nu lukt het weer niet") Leg ook vooral de nadruk wat het project voor de medewerkers zelf gaat betekenen. Wat het voor de organisatie betekent, geloven ze vaak wel. Dat het allemaal effectiever kan en dat daarmee de kosten om laag gaan, de winst verhoogt wordt en de werkzekerheid toeneemt; het zal allemaal wel. Leg uit wat het voor hen, morgen betekent.
Als een projectleider hier rekening mee houdt, dan vergroot hij zijn kans op acceptatie en komt daarmee tegemoet aan de zorgen van de medewerkers.
7 manieren om weerstand op te wekken
1. De noodzaak ontbreekt. Als het niet helder is waarom het belangrijk is, waarom zou de medewerker de verandering of het project steunen? De noodzaak wordt vooral als een bedreiging voorgesteld. Als we dit niet doen, dan.... Dit type noodzaak heeft maar een kort effect. Zodra mensen denken dat de dreiging weg is, zullen zij in het oude gedrag vervallen. Probeer altijd een noodzaak te vervatten in een positief, verleidelijk doel. Wij willen dit graag, want... Dat heeft een veel langduriger effect.
2. Het initiatief komt van iemand anders. "Wij hebben dit niet bedacht, ik kan hier niets mee". Medewerkers worden te weinig betrokken.
3. What is in it for me? Welke concrete voordelen levert het mij op? Maak duidelijk hoe het hun werk makkelijker, sneller, eenvoudiger, beter, … maakt.
4. Aannemen dat mensen hun gedrag wel zullen aanpassen. Veranderen gaat over het veranderen van gedrag. Te vaak wordt te makkelijk aangenomen dat dit vanzelf gaat. Niemand die feedback geeft of medewerkers aanspreekt. Mensen zijn nu eenmaal geneigd snel in hun oude gedrag terug te vallen.
5. Het management dat geen voorbeeldgedrag vertoont of er nauwelijks aandacht aan besteed. "Walk the talk"
6. Mensen worden er niet op afgerekend als zij zich weigeren aan te passen. Het ontbreken van een aanspreekcultuur is de reden dat veel veranderprojecten mislukken. Steun van het management is hierbij onontbeerlijk.
7. Een slechte project techniek. Projectplannen en planningen die niet kloppen, vage opdrachten, te weinig recources, een slechte communicatie en voorbereiding; kortom alle zaken die een goed projectmanagement kan voorkomen.
Er er zijn nog al wat zaken waarop gelet moet worden als je een (verander) project wil doorvoeren. Uiteraard is deze lijst niet uitputtend. Maar wellicht helpt het jou om succesvoller te zijn! Ons advies, beschrijf de veranderhistorie in het projectplan, dan neem je deze zeker mee in jouw projectaanpak en maak een goed veranderverhaal.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten