Organisaties worden steeds flexibeler. Daar hoort projectmatig werken bij, althans dat vindt de directie. Er worden mensen aangesteld die de opdracht krijgen zaken projectmatig aan te pakken. Dan blijkt dat projectmatig méér vraagt dan alleen maar verandering van werkwijze. Mensen gaan op zoek naar een werkwijze waarvan zij denken dat die succesvol zal zijn. Al snel blijkt dat zij tegen allerlei hindernissen aanlopen.
Onlangs zijn wij aan de slag gegaan bij een grote organisatie die ook de wens heeft om projectmatig te werken. Wij hebben de opdracht om medewerkers te trainen, voor het management is dat niet nodig. Zij beheersen het projectmatig werken in de rol van opdrachtgever en projectleider immers al. Dan blijkt dat projecten moeizaam verlopen. Waar zijn de medewerkers allemaal tegen gelopen? Wat zijn volgens hen de belangrijkste oorzaken van het vastlopen van projecten? Een top 5
- Afspraken worden wel gemaakt, maar worden niet nagekomen. Onze analyse was dat de noodzaak van het project niet duidelijk is gemaakt en dat er geen link kan worden gelegd met de visie en missie van de organisatie. Projectdoelen en de scope van het project veranderen voortdurend afhankelijk van de waan van de dag. Prioriteiten lijken steeds wisselen. Daarmee staat het draagvlak onder druk en wordt het belang van een project niet wordt onderkend en erkend.
- Er wordt niet erg gestructureerd gewerkt, er is vaak geen doordachte planning opgenomen en in sommige gevallen is er zelfs geen projectplan opgesteld. Een projectplan wordt niet altijd nodig geacht " We moeten aan de gang" klinkt het. Het wordt extra lastig als er projecten worden overgedragen. Er is geen projectplan en er wordt weinig tot niets vastgelegd. Onder druk is er geen voorbereidingstijd genomen en worden zaken onvoldoende vooraf doordacht. De vraag is of hier sprake is van projectmatigwerken of van improviseren.
- Planningen zijn bedacht achter de tekentafel en niet realistisch, in de praktijk zijn ze niet haalbaar wat uitloop tot gevolg heeft. Medewerkers krijgen in de praktijk geen vastgestelde tijd en doen een project naast het reguliere werk. De medewerker komt klem te zitten tussen de afdelingsmanager en projectleider die beiden tijd en resultaten eisen. Uit loyaliteit houden medewerkers dat verbazingwekkend lang vol, maar het is voorspelbaar dat de medewerkers uiteindelijk zelf prioriteiten gaan stellen. Omdat de lijn hen beoordeeld is, is logisch dat de projectleiders aan het kortste eind zullen trekken.
- Opdrachtgevers en projectleiders houden er eigen methoden op na. Er is geen sprake van uniformiteit in werken wat voor medewerkers verwarrend is. Zo werd bijvoorbeeld aan projectleiders gevraagd om een visie te schrijven en doel te formuleren. Het spreekt voor zich dat een kerntaak is van de opdrachtgever. Wat we ook zagen is dat er wel een voorzitter was van een projectgroep, maar er was geen projectleider aangesteld. Dus was het onduidelijk wie verantwoordelijk was. De voorzitter beperkte zich immers tot het technisch voorzitten van de vergadering. Of situaties waar pas na de derde projectvergadering helder werd wie nu de projectleider was.
- Taken verdelen: Het idee bestond dat veel projecten aan teamleiders werden toegewezen op basis van de hiërarchie in de organisatie of specifieke inhoudelijke kennis. Niet omdat zij kennis en ervaring hadden van het leiden van projecten. Medewerkers twijfelde ook nog al eens of de projectleider wel voldoende controle en competenties hadden. Die twijfel is geen gezonde basis voor een goede samenwerking. Dat zelfde lijkt ook te gebeuren bij het verdelen van taken onder medewerkers. Medewerkers hebben niet het gevoel dat zij worden ingezet op basis van hun kwaliteiten.
Kortom er is nog veel werk aan de winkel. Wij denken de sleutel ligt bij het aanpakken van het eerste punt (afspraak is afspraak)
Herkent u deze 5 factoren ook? Wij kunnen u helpen om oplossingen te vinden
Geen opmerkingen:
Een reactie posten