Projecten evalueren

Het project is afgesloten. De projectleider vertrekt naar zijn volgende klus en de projectgroepleden keren terug naar de eigen werkplek. Het resultaat is opgeleverd en het project is klaar. Onder druk van de organisatie schiet de evaluatie van het project er vaak bij in. Misschien dat de opdrachtgever en de projectleider nog een afrondend gesprekje voeren, maar daar blijft het vaak bij. Een goede evaluatie kan in de toekomst, echter veel opleveren voor de organisatie. Een goede evaluatie is geen zoektocht naar schuldigen. Waar het in een evaluatie om gaat is, "Wat kunnen we leren van het project?" Vaak wordt de insteek gekozen van wat er mis ging. Onnodig om te zeggen dat dit vaak leidt tot defensief gedrag van de deelnemers aan de projectevaluatie. Een goede evaluatie begint er mee dat alle betrokkenen bij het project een inbreng kunnen hebben.

De hoofdvraag die beantwoord moet worden is "Wat kunnen we leren van dit project?" Objectief en eerlijk. Het is verstandig om de focus te houden op wat er goed ging in het project. Wat moeten we de volgende keer weer gebruiken? "Wat nemen we zeker over?"Een andere vraag is "Wat kunnen we de volgende keer beter doen?" Door de evaluatie zo te benaderen, voorkomt de projectleider dat de deelnemers zich ingraven. Niemand wil immers de schuld krijgen. De projectevaluatie als leermoment voor de gehele organisatie! Wat belangrijk is, om de evaluatie op schrift te stellen. Hoevaaak wordt dit vergeten? Veel projecten lijken enigszins op elkaar en wat is er prettiger om bij soortgelijke projectopdrachten te starten met het lezen van de ervaringen die opgedaan zijn in eerdere projecten? Het verkort de doorlooptijd in de eerste fases van het project (de investering betaalt zich terug) Én het voorkomt mogelijk onnodige en dure fouten. Een organisatie die veel projecten initieert zou hier eigenlijke centraal regie op moeten voeren. Een taak voor een projectbureau?

Vijf tips voor een goede evaluatie

  1. Kies een positieve insteek. Wat ging er goed? Wat kunnen we leren? Wat kunnen we verbeteren? Hoewel de projectleider de regie heeft, zijn afwijkende meningen ook toegestaan. Neem deze ook op in het schriftelijk verslag.Laat zien dat je de inbreng van ieder serieus neemt.
  2. Betrek niet alleen de projectgroep, maar ook de belangrijkste stakeholders uit de omgeving. Zij moeten verder met de resultaten en kijken op een andere manier naar het project. Een ander gezichtspunt kan veel waardevols opleveren.
  3. De evaluatie is geen één tweetje tussen opdrachtgever en projectleider
  4. Kijk niet alleen naar het resultaat, maar vooral ook naar het proces en de manier van samenwerken
  5. Bedenk van te voren welke vragen in de evaluatie aan de orde moeten komen

Waar kun jij de projectevaluaties terug vinden in jouw organisatie?

Door Dimitri Mehciz, trainer en adviseur bij Goede trainingen / Goed HRM advies 

Op schema blijven, hoe?

Hoe houd ik mijn project op schema? Met deze vraag worstelen veel projectleiders. Projecttaken die uitlopen, waardoor andere projectonderdelen niet verder kunnen. Het momentum en de schwung uit het project verdwijnen. Kosten lopen op en projectgroepleden gaan prioriteit geven aan andere werkzaamheden. Krijg ze er maar weer eens bij! Kortom de gevolgen kunnen desastreus zijn. Hoe kan je dit voorkomen?
Hier vier mogelijke oplossingen:
1. Stel jouw kritieke pad vast en focus daar op. Door het kritieke pad steeds voor ogen te houden, is het makkelijker om prioriteiten te stellen en effectief met hulpmiddelen te schuiven.
2. Bouw voldoende ruimte in de planning, in ieder project gebeuren immers onverwachte dingen. Het geeft je de mogelijkheid om taken te vertragen zonder dat de rest van het project stil komt te liggen.
3. Meer inzet op het kritieke pad. Als jij jouw kritieke pad kent, dan kan je het project versnellen door meer mensen aan de taken op het kritieke pad te laten werken. Werken aan taken die niet op het kritieke pad liggen, zal het project niet versnellen.
4. Herzie je planning! Was de oorspronkelijke planning goed? Vraag je af of je met de kennis die je hebt opgedaan, het niet handiger is om de planning om te gooien.
Een laatste redmiddel als dit alles niet werkt: Bespreek met jouw opdrachtgever in hoeverre sommige onderdelen van het projectresultaat weg gelaten kunnen worden zonder dat dit tenkoste gaat van het totale projectresultaat.
Ken jij jouw kritieke pad?

Dimitri Mehciz, trainer en eigenaar Goede Trainingen

Projectcontract of Projectcontact?


“Een paar jaar geleden leverden we nog een pand op dat perfect voldeed aan de oorspronkelijke specificaties, maar in de verste verte niet aan de –inmiddels veranderde- wensen van de opdrachtgever. Dat doen we tegenwoordig anders. Contact is het toverwoord. Contact tussen partijen als bewoners, aannemers en overheid. Contact in en met je projectteam. Contact tussen mij en de opdrachtgever. Maar vooral contact tussen het projectresultaat en de oorspronkelijke aanleiding van de projectopdracht. De belangrijkste garantie voor projectsucces is niet het contract maat het contact.” Aan het woord is Els, projectleider in de bouw. Zij en Mark, projectleider in de jeugdhulpverlening, hebben hun projectdagboeken op tafel gelegd. We gebruiken hun ervaringen om de Project’s Eleven te illustreren en de projectleider (1) handvatten te bieden voor projectsucces.

In de meeste organisaties wordt niet gesproken over wat men onder projectsucces verstaat of hoe men het gaat meten. Terwijl uit onderzoek (2) blijkt dat projecten in organisaties waar dat wel gebeurt hun projecten succesvol afronden. Projectsucces is niet alleen het op tijd, binnen budget en volgens de vooropgestelde specificaties opleveren wat je beloofd hebt, maar bovenal het projectresultaat laten bijdragen aan het hoger gelegen doel in de organisatie. Het continu benadrukken van projectsucces op organisatieniveau vergroot de waarde van het project als een strategisch voordeel.Op basis van onderzoek[3] valt een lijst samen te stellen van elf projectsuccesfactoren: elementen waarmee je een omgeving kunt creëren voor projectsucces op organisatieniveau. Deze factoren kunnen, los van categorie of complexiteit, leiden tot projectsucces. We spreken hier met nadruk over ‘kunnen’, want projectsuccesfactoren zijn geen succesvoorspellers.

Een waarschuwing is op zijn plaats: Dit artikel is geen recept voor projectsucces! Sterker nog: zo’n recept bestaat niet, wat projectmanagementauteurs of –adviseurs u ook beloven! Het samenspel tussen de elf factoren bepaalt, samen met de context waarin je dat spel gaat toepassen, of de Project’s Eleven leiden tot projectsucces.

Verbindend perspectief of analyserend perspectief

Hoe ziet zo’n samenspel er dan –bijvoorbeeld- uit?, vraagt u zich wellicht af. We helpen u alvast een handje op weg: Verreweg de belangrijkste factor van deze elf zijn de sociale vaardigheden van de projectleider: 20% van alle verbindingen tussen de elf factoren, start bij deze factor. Het vermogen van de projectleider om te werken met anderen, zijn vermogen een gezamenlijke visie te ontwikkelen, en zijn vermogen anderen, via effectieve communicatie, te motiveren zich te committeren aan die visie zijn allesbepalend in de weg naar projectsucces. Alhoewel certificeringtrajecten als IPMA en gerenommeerde opleidingsinstituten erg hun best doen deze vaardigheden bij u te ontwikkelen, durf ik te stellen dat dat water naar de zee dragen is. Zij werken namelijk vanuit het perspectief dat sociale vaardigheden (of leiderschap, of communicatievermogen etc.) één van de tools uit de gereedschapskist van de projectleider is: Gedragscompetenties liggen náást technische en contextuele competenties. De Project’s Eleven geven echter aan dat de sociale vaardigheden van de projectleider de fundering van projectsucces is, waar het hele project op gebouwd wordt. In deze fundering zijn verbindingen met andere projectsuccesfactoren aangebracht. Dat is succes bekeken vanuit een wezenlijk ander perspectief: het verbindend perspectief (i.t.t. het analyserend perspectief van klassiek projectmanagement).

Er bestaat een enorme sterke correlatie tussen de sociale vaardigheden van de projectleider en zijn team. De essentie daarvan is het motiveren van teamleden en het laten doordringen van de projectvisie op die teamleden. Selecteren van teamleden aan de poort (op bijvoorbeeld hun teamrol) is in de praktijk niet mogelijk, en heeft bovendien geen toegevoegde waarde[4]. Mark leidt zijn projectteam zoals hij een voetbalelftal leidt: “Het succes van een team met elf internationals ligt volledig in handen van de trainer. Je investeert in het team als geheel. Individuele talenten hebben ze al, anders komen ze niet in jouw team. Je motiveert mensen die uit het team dreigen te vallen. Als die twaalf eenmaal een team vormen, moet je ze loslaten. Leidinggeven aan professionals werkt niet. De enige invloed die je als trainer hebt tijdens het spel is het timen van de juiste wissel. En ja, soms moet je dan de beste speler vragen te vertrekken. Teambelang gaat boven individueel belang. Steeds weer de vraag: Hoe houd je het team als geheel op topniveau?”

Een sterke binding tussen projectleider en team heeft een enorme impact op de omgeving van het project. De invloed van de sociale vaardigheden van de projectleider op projectecologie (vice versa) wordt steeds belangrijker. De omgeving van hedendaagse projecten is niet meer te analyseren: alles hangt met alles samen. Stakeholdersanalyses, krachtenvelden, invloedsschema’s… Ze zijn gedateerd zodra de inkt droog is. Ook hier biedt het klassieke perspectief geen soelaas. Een projectleider vandaag de dag moet een omgeving als één organisch geheel gaan benaderen. Het project van Els kent vele ‘organismen’. Analyseren van die omgeving tot actoren is niet haalbaar. “Ik behandel elke partij daarom als gelijke. De wetgever, de aannemers, de politiek, de bewonerscommissie. Die laatste had niet de kennis die wij hadden. Maar die heeft ze wel nodig om zichzelf te kunnen verweren tegen de plannen van de gemeente. Ze moet op basis van de juiste kennis kunnen inschatten of de plannen ook in hun belang zijn en of ze goed doordacht zijn. Ik gaf ze budget waarmee ze die kennis konden inkopen of verkrijgen. Later bleek dat dat de pijler van het succes is geworden, maar dat is maar goed dat ik dat toen nog niet wist. Anders had ik er misschien niet zo natuurlijk mee omgegaan.”

Voor Mark is het al even helder: “Werk altijd, maar dan ook altijd met een lange termijnvisie voor ogen. Die ligt veel verder dan het projectresultaat. Vier het behalen van het projectresultaat niet groots. Daarmee benadruk je alleen maar dat het dan af is, terwijl het echte werk dan pas begint. Daarmee maak je zoveel kapot in de omgeving van het project. In mijn project kon ik voor een prikkie het monteren van meubels laten uitbesteden. Ik kreeg de kunst voor het inrichten van het pand bijna gratis. Toch heb ik gekozen voor montage en creativiteit van onze eigen mensen. Het duurde veel langer. Het verloop en het deelresultaat was veel onzekerder. En het geheel was ook nog eens veel duurder, want ik kreeg al die interne uurtarieven op mijn conto. Maar het effect op de omgeving was onbetaalbaar: commitment, waardering, bewustzijn…. Er kwamen allerlei bewegingen in de omgeving op gang die ik niet kon voorzien en niet kon beïnvloeden. Maar die ik wel nodig heb voor mijn project.”

Het is dan ook niet opzienbarend dat de sociale vaardigheden, de ecologie en de projectvisie als succesfactoren nauw met elkaar verbonden zijn. Met name door die laatste is, van meet af aan, een nauwe samenwerking tussen projectleider en opdrachtgever noodzakelijk. En juist de start is het moment waar projectleiders de boot al missen. Te snel komen ze in de houding van ‘U vraagt wij draaien.’ Deze zogenaamd klantgerichte houding breekt ze op gedurende het hele traject. Hoe controversieel ook, ik pleit voor een veel actievere interactie tussen projectleider en opdrachtgever; waarbij de projectleider de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de kwaliteit van de communicatie tussen projectleider en opdrachtgever. Alleen dan kan het proces van het creëren van een visie waarin het uiteindelijke projectdoel beschreven, en het projectresultaat gedestilleerd wordt, een door beide partijen gedragen resultaat opleveren

Een goed projectleider kijkt niet vooruit maar achteruit. Hij neemt geen genoegen met een dikke ordner waarin tijd, geld en vereisten tot in de kleinste details zijn uitgewerkt. Maar hij blijft vragen stellen naar het waarom van dit project. Waarom wilt de opdrachtgever dit resultaat? Waar komt die behoefte vandaan? Wat is het achterliggende probleem? Wat is de aanleiding van dat probleem? “Tot hij moe van me wordt”, zo ervaart Els het iedere keer weer. “ In een gezamenlijk proces van achteruitkijken kun je bepalen wat de juiste oplossing is. Om daarna vooruit te kijken naar wat de juiste weg ernaar toe.” Het is een vraag- en antwoordspel met van zowel opdrachtgeverkant als projectleiderkant de bereidheid om openheid in zaken te geven. Het is de verantwoordelijkheid van de projectleider om door te vragen totdat het beeld helemaal op tafel ligt: niet alleen bij de opdrachtbespreking, maar zeker ook gedurende het traject omdat verwachtingen veranderen. En het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever scherp te blijven op die veranderingen. Die zal zich regelmatig af moeten vragen of de wijziging in zijn verwachtingen consequenties heeft voor het projectresultaat. Mark: “Daar waar menig projectleider met opgerolde mouwen in de startblokken zal springen om aan het werk te gaan, laat ik mij in de eerste gesprekken aan mijn shirt trekken om het gangmaken te vertragen. Ik ga er eens goed voor zitten in de boardroom als ik vraag: Wat zie je straks voor je als het project klaar is? En ook: wat zie je straks niet voor je? Ik vraag de opdrachtgever te visualiseren. Ik wil een film voor zijn en mijn ogen laten afspelen. Ik vraag de opdrachtgever de bewegingen en de beelden te beschrijven. Organisatiemissie, projectvisie en projectdoel liggen altijd op één lijn. Onze organisatiemissie is ‘het werken aan een toekomst met perspectief voor de jongeren’. Dan moet je dus in je projectvisie laten terugkomen dat je wérkt met die jongeren. Vandaar mijn keuze voor montage en creativiteit van onze eigen mensen. Je moet ook toekomstgericht blijven. Vandaar dat ik projectsuccessen niet groots vier. Het is niet afgelopen, daarna! En de bril waardoor je kijkt moet de bril van de jongeren zijn. Je wilt hen perspectief bieden, dan moet je continu naar hen luisteren.”

Projectsucces zit verborgen in een fragiel samenspel van elf belangrijke factoren. Een spel dat is gebouwd op, en verankerd in een enorme stevige basis: De sociale vaardigheden van de projectleider. Niet als af te vinken competenties, maar als de kernessentie van goed projectmanagement. Dat vraagt nogal wat van projectleider en opdrachtgever. Dat vraagt een compleet ander perspectief op projectmanagement dan dat ons vertrouwd is. Analyseren, workbreakdown, workpackages, organisatieharken, exceptions en het blijven bijwerken van planningen komen in het woordenboek van het nieuwe perspectief op projectmanagement niet langer voor. Beheersen, certificeren en grip op je project krijgen zijn misschien een garantie voor schijnzekerheid, maar niet voor projectsucces. Integendeel. Helaas. Op basis van onderzoek (3) valt een lijst samen te stellen van elf…


Projectmanagement moet anders
Een compleet ander perspectief op projectmanagement! Analyseren, workbreakdown, organisatieharken, exceptions en het blijven bijwerken van planningen helpen niet. Beheersen, certificeren en grip op je project krijgen zijn alleen een garantie voor schijnzekerheid, niet voor projectsucces. Wat dan wel? Succesfactoren bij uitstek zijn:
1. De kwaliteit van de relaties met de opdrachtgever en zijn organisatie.
2. De kwaliteit van de relaties binnen het projectteam.

Weerstand in projecten



Weerstand tegen verandering hoeft er niet te zijn! Wat als we er zouden van uitgaan dat mensen wel willen veranderen maar niet veranderd willen worden?

Vijf bevindingen:

1. We hebben nood aan het irrationele om in beweging te komen. Ons vertrekpunt is een wens, een droom, een passie, een vonk, een ideaal. Onze weg loopt van een wens naar kennis, langs reflectie en uiteindelijk naar actie. Om met je team naar de overkant te varen moet je hen niet aanleren hoe ze hout moeten verzamelen en een boot moeten bouwen. Je moet hen leren verlangen naar de eindeloze uitgestrektheid van de oceaan.

2. Hoe krijg je iemand in beweging?

Projectorganisatie


Bij het ontwerpen van het project, is het bouwen van de projectorganisatie een belangrijke succesfactor. Toch komen wij in de praktijk nog vaak zaken tegen die ons verbazen. Soms is het niet duidelijk wie nu precies de opdrachtgever is van het project. Dat maakt de sturing op een project wel erg lastig. Het adequaat inrichten van de projectorganisatie is een hele belangrijke factor voor  het slagen van een project. Hieronder een aantal hulpvragen die je kunt stellen bij het ontwerpen van een projectorganisatie:

  1. Wie is de projectleider? Wie is de opdrachtgever?
  2. Wat zijn de verantwoordelijkheden van de projectleider / opdrachtgever? 
  3. Waar mag de projectleider wel en niet over beslissen (mandaat)? 
  4. Kent de organisatie de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider?
  5. Wie zitten er in het projectteam?
  6. Welke specifieke kennis brengen projectgroepleden binnen?
  7. Is iedereen die voor het project zaken levert bekend? 
  8. Wat is de verantwoordelijkheid van het projectteam?
  9. Wie zijn de stakeholders en hoe wordt daarmee gecommuniceerd? 
  10. Welke werkafspraken gelden er tussen opdrachtgever, projectleider en projectteam? 
Uiteraard is deze lijst van hulpvragen niet compleet, maar ze dekken veel mogelijke risico's af. Kunt u overigens op elke vraag een positief antwoord geven? 

Rol van de projectmanager

Tijdens trainingen en praktijkervaringen blijkt het niet altijd even duidelijk te zijn wat er nu precies van een projectleider verwacht mag worden. Vaak blijkt dat verwachtingen niet met elkaar zijn gedeeld, wat leidt tot misverstanden en irritatie. De rol van de projectleider kan binnen organisatie verschillend worden ingevuld, afhankelijk van de organisatiecultuur en de verdeling van bevoegdheden. Toch zijn er wel algemene kenmerken te onderscheiden. Hieronder volgt een lijst van eisen waarnaar gekeken kan worden bij het maken van afspraken. Het is belangrijk om steeds na te denken bij het maken van keuzes. De centrale vraag bij het samenstellen van de functie van projectleider is "Past dit in onze organisatie en zal dit werken?" Soms is het noodzakelijk om een projectleider te zoeken die hoog in de organisatiehiërarchie, soms is het nodig om meer bevoegdheden bij de opdrachtgever neer te leggen. 

Naar welke aspecten kan er gekeken worden? 

De functie van projectleider
De projectleider is verantwoordelijk en aanspreekbaar voor het succesvol bereiken van de afgesproken resultaten van de start van het project tot het opleveren. De projectleider houdt zich bezig met het nemen van initiatief, plannen, uitvoeren, volgen, bijsturen, controleren en maken van keuzes tijdens het proces. 

De rol van projectleider 

Rol opdrachtgever projecten


Dubbel opdrachtgeverschap?

Voor een project is het goed invullen van het opdrachtgeverschap van groot belang. Het niet goed vervullen van het opdrachtgeverschap is één van de zwaarste faalfactoren van een project. Een opdrachtgever heeft in het project een aantal kerntaken die hij of zij moet invullen.

De opdrachtgever heeft de volgende kerntaken:

  • Het opstellen van de projectopdracht;
  • Het vertalen van de opdracht naar een concreet project (samen met projectleider);
  • Het vaststellen van het projectplan;
  • Het verzorgen van draagvlak in de projectomgeving;
  • Het ondersteunen bij het voorzien van het project van adequate bemensing en middelen;
  • Het vaststellen van (scope)wijzigingen;
  • Het toetsen en vaststellen van faseresultaten en rapportages;
  • Het toetsen van het eindresultaat;
  • Het dechargeren van de projectleider;
  • Het steunen van het project door te helpen problemen op te lossen.

Het opdrachtgeverschap moet voldoen aan drie criteria

Vijf redenen projectmislukking

Vijf redenen waarom projecten zo vaak mislukken.
Elk jaar investeren bedrijven wereldwijd miljarden in projecten die niets opleveren. En dat gaat al decennia zo. Minstens twee derde en misschien wel 90 procent van de grote interfunctionele initiatieven in bedrijven mislukt: belangrijke productlanceringen, strategische IT-projecten, organisatieherstructureringen, saneringsoperaties, kwaliteitsprojecten enzovoort. Het blijkt dat projecten mislukken omdat cruciale issues tijdens het project niet expliciet worden besproken:


  1. Baseren we de planning op harde feiten? Meestal gebeurt dat niet. Zo worden deadlines, budgetten en dergelijke vaak vastgesteld onder politieke druk van stakeholders. Of op basis van willekeurige inschattingen.
  2. Geeft de projectsponsor ondersteuning? In de praktijk krijgt twee derde van de projectmanagers geen geregelde support van de projectsponsor.
  3. Volgen we de gangbare processen in de organisatie nauwgezet? De meeste projectleiders hebben geregeld te maken met stakeholders en senior managers die de formele besluitvormings-, plannings-, prioriterings- en uitvoeringsprocessen omzeilen. Dat is een garantie op mislukking.
  4. Wordt eerlijk vastgesteld welke vorderingen we maken en welke projectrisico’s er zijn? Heel vaak worden problemen en risico’s genegeerd of gebagatelliseerd.
  5. Dragen alle teamleden hun steentje bij? 80 procent van de vijf projectleiders heeft geregeld te maken met teamleden die niet komen opdagen op vergaderingen, zich niet aan planningen houden of niet competent genoeg zijn om ambitieuze doelen te realiseren. Ook zijn projectleiders voor hun bemensing vaak afhankelijk van functionele managers, die echter meestal andere prioriteiten hebben en niet erg bereid zijn om mensen af te staan voor het project.
Hier zijn enkele nuttige tips:

Projectleider; omgaan met weerstand




Wie wel eens geprobeerd heeft in een organisatie dingen te veranderen, weet dat je kunt rekenen op een enorme hoeveelheid weerstand en verandermoeheid. Vaak wordt gezegd dat die weerstand bewijst dat medewerkers per definitie tegen veranderingen zijn, is dat wel zo? Of zit de weerstand ook vooral in het hoofd van de veranderaar/projectleider?

Zou de "weerstand" iets te maken kunnen hebben met mislukte of niet-afgemaakte verandertrajecten uit het verleden? Zijn er beloftes niet nagekomen? Is het er niet beter op geworden? De veranderhistorie van een organisatie is één van de belangrijke zaken die meegenomen moeten worden in een plan van aanpak. Als medewerkers er niet in geloven, hoe wil de projectleider "zijn" verandering dan doorvoeren? Hij heeft de medewerkers immers nodig om succesvol te kunnen zijn.

Iedere projectleider heeft een verhaal nodig. Een verhaal dat gaat over het waarom, het hoe, het wat, het wie en het wanneer van de verandering. Een verhaal dat ook aandacht heeft aan de zorgen van de medewerkers. Zorgen? Ja zorgen, dat klinkt al een stuk positiever dan weerstand. Bovendien neemt de projectleider, door er zo mee om te gaan, de medewerkers ook serieus. Een goede projectleider omzeilt de weerstand dus niet, maar doet er juist iets mee. Analyseer wat er misgegaan is in het verleden en bedenk samen met de medewerkers hoe dat de volgende keer kan worden voorkomen.

Wat levert dat op? Ten eerste dat mensen zich betrokken voelen. "Mensen willen namelijk wel veranderen maar niet veranderd worden" is een bekende wet.

Ten tweede verschillen de beelden over het project verschillen vaak. We noemen het dan politiek of verwachtingsmanagement, maar in essentie gaat het om verschillen in beeldvorming. De taak van de projectmanager is zorgen dat we samen beter aanvoelen wat er allemaal verandert. De projectleider  verbindt mensen met het project. De wereld van mensen die in het project werken, de wereld van de opdrachtgever en de wereld van andere betrokken. Dat verbinden vindt overigens plaats op twee niveau's; het rationele én het gevoelsmatige aspect.

Waar moeten we nog meer opletten?

Geef eerlijk aan welke voordelen er zijn én vooral wat de beperking zijn. Wees eerlijk in wat je beloofd. Beloof je te veel dan zullen mensen zich van het project en verandering af keren bij de eerste beste teleurstelling ("Zie je wel!" "Dat hebben ze al eerder geprobeerd en ook nu lukt het weer niet") Leg ook vooral de nadruk wat het project voor de medewerkers zelf gaat betekenen. Wat het voor de organisatie betekent, geloven ze vaak wel. Dat het allemaal effectiever kan en dat daarmee de kosten om laag gaan, de winst verhoogt wordt en de werkzekerheid toeneemt; het zal allemaal wel. Leg uit wat het voor hen, morgen betekent.

Als een projectleider hier rekening mee houdt, dan vergroot hij zijn kans op acceptatie en komt daarmee tegemoet aan de zorgen van de medewerkers.

7 manieren om weerstand op te wekken

1. De noodzaak ontbreekt. Als het niet helder is waarom het belangrijk is, waarom zou de medewerker de verandering of het project steunen? De noodzaak wordt vooral als een bedreiging voorgesteld. Als we dit niet doen, dan.... Dit type noodzaak heeft maar een kort effect. Zodra mensen denken dat de dreiging weg is, zullen zij in het oude gedrag vervallen. Probeer altijd een noodzaak te vervatten in een positief, verleidelijk doel. Wij willen dit graag, want... Dat heeft een veel langduriger effect.
2. Het initiatief komt van iemand anders. "Wij hebben dit niet bedacht, ik kan hier niets mee". Medewerkers worden te weinig betrokken.
3. What is in it for me? Welke concrete voordelen levert het mij op? Maak duidelijk hoe het hun werk  makkelijker, sneller, eenvoudiger, beter, … maakt.
4. Aannemen dat mensen hun gedrag wel zullen aanpassen. Veranderen gaat over het veranderen van gedrag. Te vaak wordt te makkelijk aangenomen dat dit vanzelf gaat. Niemand die feedback geeft of medewerkers aanspreekt. Mensen zijn nu eenmaal geneigd snel in hun oude gedrag terug te vallen.
5. Het management dat geen voorbeeldgedrag vertoont of er nauwelijks aandacht aan besteed. "Walk the talk"
6. Mensen worden er niet op afgerekend als zij zich weigeren aan te passen. Het ontbreken van een aanspreekcultuur is de reden dat veel veranderprojecten mislukken. Steun van het management is hierbij onontbeerlijk.
7. Een slechte project techniek. Projectplannen en planningen die niet kloppen, vage opdrachten, te weinig recources, een slechte communicatie en voorbereiding; kortom alle zaken die een goed projectmanagement kan voorkomen.

Er er zijn nog al wat zaken waarop gelet moet worden als je een (verander) project wil doorvoeren.  Uiteraard is deze lijst niet uitputtend. Maar wellicht helpt het jou om succesvoller te zijn! Ons advies, beschrijf de veranderhistorie in het projectplan, dan neem je deze zeker mee in jouw projectaanpak en maak een goed veranderverhaal.


Praktijk: Beginnen met projectmatigwerken



Organisaties worden steeds flexibeler. Daar hoort projectmatig werken bij, althans dat vindt de directie. Er worden mensen aangesteld die de opdracht krijgen zaken projectmatig aan te pakken. Dan blijkt dat projectmatig méér vraagt dan alleen maar verandering van werkwijze. Mensen gaan op zoek naar een werkwijze waarvan zij denken dat die succesvol zal zijn. Al snel blijkt dat zij tegen allerlei hindernissen aanlopen.
Onlangs zijn wij aan de slag gegaan bij een grote organisatie die ook de wens heeft om projectmatig te werken. Wij hebben de opdracht om medewerkers te trainen, voor het management is dat niet nodig. Zij beheersen het projectmatig werken in de rol van opdrachtgever en projectleider immers al. Dan blijkt dat projecten moeizaam verlopen. Waar zijn de medewerkers allemaal tegen gelopen? Wat zijn volgens hen de belangrijkste oorzaken van het vastlopen van projecten? Een top 5

  1. Afspraken worden wel gemaakt, maar worden niet nagekomen. Onze analyse was dat de noodzaak van het project niet duidelijk is gemaakt en dat er geen link kan worden gelegd met de visie en missie van de organisatie. Projectdoelen en de scope van het project veranderen voortdurend afhankelijk van de waan van de dag. Prioriteiten lijken steeds wisselen. Daarmee staat het draagvlak onder druk en wordt het belang van een project niet wordt onderkend en erkend. 
  2. Er wordt niet erg gestructureerd gewerkt, er is vaak geen doordachte planning opgenomen en in sommige gevallen is er zelfs geen projectplan opgesteld. Een projectplan wordt niet altijd nodig geacht " We moeten aan de gang" klinkt het. Het wordt extra lastig als er projecten worden overgedragen. Er is geen projectplan en er wordt weinig tot niets vastgelegd. Onder druk is er geen voorbereidingstijd genomen en worden zaken onvoldoende vooraf doordacht. De vraag is of hier sprake is van projectmatigwerken of van improviseren.
  3. Planningen zijn bedacht achter de tekentafel en niet realistisch, in de praktijk zijn ze niet haalbaar wat uitloop tot gevolg heeft.  Medewerkers krijgen in de praktijk geen vastgestelde tijd en doen een project naast het reguliere werk. De medewerker komt klem te zitten tussen de afdelingsmanager en projectleider die beiden tijd en resultaten eisen. Uit loyaliteit houden medewerkers dat verbazingwekkend lang vol, maar het is voorspelbaar dat de medewerkers uiteindelijk zelf prioriteiten gaan stellen. Omdat de lijn hen beoordeeld is, is logisch dat de projectleiders aan het kortste eind zullen trekken. 
  4. Opdrachtgevers en projectleiders houden er eigen methoden op na. Er is geen sprake van uniformiteit in werken wat voor medewerkers verwarrend is. Zo werd bijvoorbeeld aan projectleiders gevraagd om een visie te schrijven en doel te formuleren. Het spreekt voor zich dat een kerntaak is van de opdrachtgever. Wat we ook zagen is dat er wel een voorzitter was van een projectgroep, maar er was geen projectleider aangesteld. Dus was het onduidelijk wie verantwoordelijk was. De voorzitter beperkte zich immers tot het technisch voorzitten van de vergadering. Of situaties waar pas na de derde projectvergadering helder werd wie nu de projectleider was. 
  5. Taken verdelen: Het idee bestond dat veel projecten aan teamleiders werden toegewezen op basis van de hiërarchie in de organisatie of specifieke inhoudelijke kennis. Niet omdat zij kennis en ervaring hadden van het leiden van projecten. Medewerkers twijfelde ook nog al eens of de projectleider wel voldoende controle en competenties hadden. Die twijfel is geen gezonde basis voor een goede samenwerking. Dat zelfde lijkt ook te gebeuren bij het verdelen van taken onder medewerkers. Medewerkers hebben niet het gevoel dat zij worden ingezet op basis van hun kwaliteiten.  
Wat ons verder opviel, is dat de organisatie uit divisies en onderdelen bestaat die vrij los van elkaar werken. Het woord "koninkrijk" viel nog al eens. Het ontbreken van overschrijdende kennis van de diverse afdelingen leidt er toe dat het lastig is om een goede projectopdracht te formuleren.
Kortom er is nog veel werk aan de winkel. Wij denken de sleutel ligt bij het aanpakken van het eerste punt (afspraak is afspraak) 
Herkent u deze 5 factoren ook? Wij kunnen u helpen om oplossingen te vinden

Projectprincipe : Afspraak is afspraak




In het projectteam overleg  wordt een afspraak gemaakt over een te volgen procedure of over een opleverdatum. Vervolgens blijkt in de praktijk dat  iedereen kiest voor het principe: ‘een beetje van de procedure en een beetje van mij zelf’ of, "de soep wordt niet zo heer gegeten, ik kan het volgende week ook aanleveren"
Herkenbaar? We hebben het hier over één van de grootste ergernissen van een projectleider en over een belangrijke reden waarom projecten vaak uit de planning lopen. Afspraken worden niet nagekomen en soms worden afspraken gemaakt die niet na te komen zijn! 
Vaak speelt ook de organisatie cultuur een rol. Het nakomen in de organisatie is niet iets dat vanzelfsprekend is, terwijl dit voor projectmatig werken een van de basis principes is. 
Op welke wijze kan de projectleider er nu voor zorgen dat afspraken wél worden nagekomen. Hier volgen een paar praktische tips
  1. Bespreek dit principe bij de eerste project bijeenkomst en leg het belang uit aan de leden. Het laten ondertekenen van een samenwerkingscontract - waarin dit principe is beschreven - kan daarbij een goed hulpmiddel zijn. Wij hebben nog nooit meegemaakt, dat mensen het niet eens zijn met dit principe. Het geeft de projectleider een stevige basis om mensen aan te spreken als mensen dit principe schenden. 
  2. Ga na of mensen de afspraken ook na kunnen komen. Soms maken mensen afspraken die ze nooit kunnen nakomen. Het kan nodig zijn om mensen meer tijd te geven om te controleren of ze voldoende tijd en middelen hebben om aan de afspraken te kunnen voldoen. 
  3. Spreek mensen altijd aan als afspraken zonder reden niet worden nagekomen. Vertoon zelf ook voorbeeldgedrag op dit punt. Laat zien dat je het ook daadwerkelijk meent. 
  4. Zorg voor committent van het topmanagement. Kun je escaleren bij de opdrachtgever op het moment dat afspraken niet worden nagekomen? 
  5. Geef vooraf aan wat belangrijk en urgent genoeg is om op enig moment te afspraak te moeten herzien. Dat betekent ook dat verwacht mag worden, dat er alternatieven geboden worden. Een alternatief om de afspraak toch na te kunnen komen. Dat kan bijvoorbeeld door om tafel met elkaar te gaan zitten en te bekijken welke hulp of steun er geboden kan worden om een opleverdatum toch haalbaar te maken. Samen onderzoeken wat er echt speelt en wat er nodig is. Daarbij mag er van de contractpartner best het een en ander verwacht worden, daar lig immers de eerste verantwoordelijkheid. Het spreekt voor zich dat er ruim voor de deadline een signaal gegeven wordt. Gebeurd dat te laat, dan wordt het project eigenlijk geconfronteerd met een voldongen feit. De projectleider kan dit overigens voorkomen door voortdurend navraag te doen of mensen nog op schema zitten. 
Onze tip aan u is dan ook: als nu bij u de twijfel al opkomt, begin er dan niet aan, aan dat ‘Afspraak is Afspraak’. Op (korte) termijn werkt het dan zelfs heel snel tegen je.



Gemeenten en projecten





















Gemeenten zijn steeds vaker succesvol bij het uitvoeren van projecten. Toch lopen gemeenten en overheidsorganisaties op onderdelen specifieke risico's. Gemeenten hebben nog al eens de neiging projecten te complex te maken. Politieke besluitvorming speelt hierbij een rol. Door te hoge ambitie of aanvullende wensen van de wethouder of de gemeenteraad neemt het risico op het mislukken of uitlopen van projecten toe.

De belangrijkste oorzaak die wij zien is dat projecten van de gemeenten vaak te ambitieus en te complex worden door de combinatie van politieke, organisatorische en technische factoren. Bij deze te complexe projecten is er geen balans tussen ambitie, beschikbare mensen, middelen en tijd.
Door de hoge ambities worden problemen en risico's bij de opdrachtverstrekking genegeerd of gebagatelliseerd.

Risico's en Oplossingen

  1. De projectleider kan onderzoeken of de planning op harde feiten zijn gebaseerd. Bij veel projecten is dat niet het geval. Deadlines, doelstellingen en budgetten worden namelijk vaak vastgesteld onder politieke druk van stakeholders, op basis van willekeurige inschattingen of op basis van gestelde managementdoelen. Een goede planning met heldere milestones, die vooraf goed zijn doorgesproken met de uitvoerende deelnemers, is cruciaal. Willekeurige inschattingen, gemaakt van achter de tekentafel zijn hier uit den boze. Controleer ook of de deelnemers voldoende tijd krijgen voor het uitvoeren van een project. Hoe vaak komt het niet voor dat projectgroepleden projecten er niet even "bij" moeten doen, naast het reguliere werk? 
  2. Zijn de risico's van een project vóór de start van een project voldoende onderzocht? Zijn er oplossingen gevonden en is daarvoor budget ter beschikking gesteld? Vaak zal dat overigens betekenen dat de oorspronkelijke projectbegroting naar boven toe moet worden bijgesteld. 
  3. Is er binnen de uitvoerende organisatie voldoende draagvlak? De meeste projectleiders hebben geregeld te maken met stakeholders en senior managers die de formele besluitvormings-, plannings-, prioriterings- en uitvoeringsprocessen omzeilen. Dat is een recept voor mislukking. Praten met het topmanagement en deze op één lijn krijgen is hier van groot belang. Begrijpen zij de noodzaak van het project, kunnen zij de nieuwe situatie waar een project vaak naar streeft accepteren? 
  4. Hoe groter de organisatie, hoe groter de ambities en hoe groter het project. Dat betekent vaak lange doorlooptijden en de kans dat een project door de werkelijkheid wordt achterhaald neemt toe. Het is aan te bevelen projecten in kleinere bruikbare deelresultaten op te knippen en te organiseren. 
  5. Onduidelijke opdrachtverstrekking en besluitvorming. Het is sterk aan te bevelen om de opdracht en het achterliggende doel is eerst helder te krijgen. Dat kan heel lastig zijn, omdat dat niet altijd duidelijk is. Een goede omgevingsanalyse is hier cruciaal om belangen en wensen in kaart te krijgen. Daarbij hoort een goed uitgedacht communicatieplan. Wat bij gemeenten en overheidsinstellingen vaak extra speelt is het lange en vaak ondoorzichtige besluitvormingstraject. Onlangs hebben wij een dergelijke analyse gemaakt bij de uitvoering van een project bij een ministerie. Bij de inventarisatie kwamen wij tot 35 verschillende partijen die belangen hadden en tot meer dan 60 besluitvormingsprocedures die in meer of minder mate invloed hadden op het project. Van te voren investeren in het maken van heldere afspraken hierover, loont absoluut. Uiteraard zijn er vaste procedures waar niet van kan worden afgeweken, maar de omgevingsanalyse en het communicatieplan kunnen hier van waarde zijn. Dat betekent ook dat er bij het opstellen van de projectplanning rekening gehouden moet worden met de verschillende termijnen van besluitvorming. Heeft u overigens als eens gedacht aan het instellen van een stuurgroep als opdrachtgever? 





Competenties projectleider

"Toen ik als projectleider begon werd ik voor het eerst geconfronteerd met mezelf. Ik had nooit eerder nagedacht over mijn sterke eigenschappen of mijn valkuilen. Ik heb de afgelopen jaren mezelf wel ontwikkeld en veel geleerd van de ervaringen die ik heb opgedaan. Wat dit echter betekende voor mij als projectleider, daar had ik nog nooit bij stil gestaan"

Een uitspraak die voor veel beginnende projectleider herkenbaar is. Veel startende projectleiders komen uit de rol van projectmedewerker of zijn op een afdeling leidinggevende geweest. De rol van projectleider is echt anders. Er worden specifieke competenties gevraagd. Competenties die bij projecten het verschil kunnen maken. Daarom is het belangrijk om inzicht te hebben in de competenties die bij een projectleider horen. Sluiten deze aan op jouw sterke punten?

Welke eigenschappen moet een projectleider hebben? 

Project starten: kick off

De start van een project begint lang voor de officiële start van het project. Meestal is het de toekomstige opdrachtgever die initiatief neemt, hij / zij constateert een probleem waarvoor een oplossing moet komen of merkt dat zaken in de gewone organisatie structuur niet opgelost kunnen worden. 

Er is nog geen projectleider, budget of een omlijnd plan. Belangrijke vragen in die eerste fase zijn: Wat is nu precies het probleem? Voor wie is het een probleem? Moeten we dit projectmatig benaderen? Wordt een project niet te duur als middel? Kunnen we dit zelf of moeten we het uitbesteden? De opdrachtgever zal uiteindelijk op zoek naar een beoogd projectleider.

De taak van deze projectleider is om doel, scoop en resultaat duidelijk te krijgen. Als de projectleider daar helderheid over heeft, dan pas begint zijn "echte" taak. 
Althans

Korte training projectmanagement


Organisaties werken steeds vaker projectmatig. Het uitvoeren van een succesvol project vraagt specifieke vaardigheden en kennis. Het succes van een project wordt vooral in het begin bepaald.
De theorie is niet moeilijk, eigenlijk is die zelfs tamelijk eenvoudig en gemakkelijk aan te leren. U kan er  zelfs prima handboeken voor kopen.  Maar echt projectmatig werken leert u door het  toe te passen. Het leren toepassen in de prakijk vraagt oefening. Ervaren en doorleven zorgen er voor dat projectmatig werken zich verankert in uw werk.
In deze actieve training brengen wij u in hoog tempo op het niveau dat nodig is om effectief projectmatig te kunnen werken. Wij vertellen u wat u echt moet weten, en laten u veel zelf ontdekken! Dat ontdekken doen we vooral door te doen. Oefenen met uw praktijksituatie's. Wat komt u tegen? Hoe kunnen de deelnemers en onze trainers u helpen? Omdat iedereen andere voorkennis en andere leervragen heeft, is een training bij ons altijd maatwerk.

Resultaat
U leert wat projectmatig werken is en wat dat betekent voor uw dagelijkse praktijk. Het resultaat is een projectmedewerker met overzicht, die weet wat iedereen binnen het project doet en moet doen.

  • U kunt de opdracht en het resultaat helder bepalen
  • U kunt uw project beheersen op tijd, budget en kwaliteit
  • U bent in staat om een project te faseren en te plannen
  • U weet hoe u een project optimaal op de omgeving moet afstemmen
  • U leert technieken om de samenwerking in het projectteam te verbeteren
  • U kunt een professioneel projectplan schrijven

Voor wie?
De training is vooral geschikt voor projectmedewerkers en projectcoördinatoren of degenen die zich hier in willen ontwikkelen. 

Programma
  • Wat is projectmatig werken en wat is het niet? 
  • Wanneer kiezen we voor een project?  
  • Wat zijn de principes van projectmatig werken
  • Het bepalen van de projectopdracht 
  • Duidelijke afspraken maken over ‘deliverables’ 
  • De basisstructuur van een project: faseren
  • Overzicht behouden: de projectplanning en duidelijke mijlpalen vast stellen
  • Werken binnen de tijd en budget 
  • De projectorganisatie: wat zijn jouw verantwoordelijkheden en taken? 
  • Samenwerken in teams: samenstellen, motiveren en communiceren 
  • Waarom projecten uitlopen en wat daar tegen te doen 
  • Risico management in projecten
  • Hoe schrijf ik een projectplan?

Project in de praktijk
U brengt het geleerde in de praktijk aan de hand van de ingebrachte, bestaande projecten. U maakt de projectplanning, brengt de risico’s en het netwerk in kaart en presenteert de bevindingen. Na de training weet u: Wat de theorie van projectmanagement is, hoe valkuilen te om- zeilen, waarom projecten lukken of juist niet lukken, hoe om te gaan met opdrachtgevers, teamleden en klanten van het project. Na de training kunt u: een professioneel projectplan schrijven, een project opzetten en besturen, duidelijke mijlpalen van een project vaststellen en afspreken, een planning maken, een project afsluiten en evalueren.

Werkwijze
Voordat de training start vindt er een schriftelijke intake plaats. Hierin wordt gevraagd naar uw leerdoelen zodat de trainer zicht kan voorbereiden en maatwerk kan leveren. Onder leiding van een ervaren trainer, die ook in de praktijk als projectleider actief is, gaat u aan de slag. Het inbrengen van een eigen project verhoogt  de aansluiting op uw praktijk, maar is geen verplichting. 

Investering
Deze training bestaat uit 2 dagen met een tussenperiode van een week. In deze periode ga je oefenen in de dagelijkse praktijk. 
Uw investering bedraagt € 675,- Dat tarief is per deelnemer voor twee dagen, exclusief btw, materiaal en evt huur externe lokatie. Inclusief intake en voorbereiding trainer.
Indien zich meerdere deelnemers uit één organisatie zich inschrijven dan geldt een korting van 25% 

Het aantal medewerkers die kunnen deelnemen aan de training projectmanagement is minimaal 8 en maximaal 12.

Incompany
Deze training bieden wij ook incompany aan.

Inschrijven
Door op te actie button te klikken kunt u zich direct inschrijven of meer informatie krijgen. 

Prioriteiten stellen in projecten


Op een dag verzorgde een trainer timemanagement een workshop voor een groep managers. Vanachter z’n lessenaar haalde hij een grote glazen vaas te voorschijn. Hij pakte een doos met vuistgrote stenen, en vulde daarmee –  voorzichtig!—de  vaas tot aan de rand.
Hij keek over de rand van z’n bril naar de groep, en vroeg: “Wat denken jullie, is de vaas nu vol?”
De managers knikten.
“Hmm,” antwoordde de trainer. 
Hij dook opnieuw achter z’n lessenaar, en haalde een zak met grind tevoorschijn. Hij mikte het grind in de vaas, schudde wat met de vaas zodat het grind tussen de grote stenen doorzakte en vulde op die manier opnieuw de vaas tot aan de rand. 
Hij keek de groep aan. “Wat denken jullie: is de vaas nu vol, dan?”
De mensen uit de groep keken elkaar wat schaapachtig aan: “Eh… waarschijnlijk niet?” 
“Klopt,” zei de trainer, en hij dook nogmaals naar beneden. Een zak met fijn zand kwam tevoorschijn, en daarmee werd de overgebleven ruimte tussen de grote stenen en het grind opgevuld. 
Met opgetrokken wenkbrauwen keek de trainer naar de groep. De groep haalde de schouders op, en schudde het hoofd. 
Grijnzend dook de trainer opnieuw naar beneden, en haalde een fles bier naar boven.  Met een theatraal gebaar draaide hij de dop er af en mikte de inhoud in de vaas. Tussen de grote stenen, het grind en het fijne zand was er nog ruimte genoeg voor het bier. 
“En, wat is het moraal van deze kleine demonstratie?” vroeg de trainer. 
Eén van de managers stak z´n hand op en zei: “Hoe vol je schema is, er kan altijd nog meer bij?” 
Een andere manager riep: “Er is altijd ruimte voor bier!” Er is er altijd eentje…
“Nee,” zei de trainer, “dat is het niet. Het gaat er om dat als je begint met het bier, dat je dan nooit genoeg ruimte overhoudt voor de grote stenen.
(lifehacking.nl) 

Inspiratie: Seth Godin

This or that? 
Don’t follow, lead.
Don’t copy, create.
Don’t start, finish. or even,
Don't sit still, move.
Don't fit in, stand out. 
Don't sit quietly, speak up.
Not all the time, sure, but more often.

Projecten evalueren


Het project is afgesloten. De projectleider vertrekt naar zijn volgende klus en de projectgroepleden keren terug naar de eigen werkplek. Het resultaat is opgeleverd en het project is klaar. Onder druk van de organisatie schiet de evaluatie van het project er vaak bij in. Misschien dat de opdrachtgever en de projectleider nog een afrondend gesprekje voeren, maar daar blijft het vaak bij. Een goede evaluatie kan in de toekomst, echter veel opleveren voor de organisatie. Een goede evaluatie is geen zoektocht naar schuldigen.
Waar het in een evaluatie om gaat is,  "Wat kunnen we leren van het project?" Vaak wordt de insteek gekozen van wat er mis ging. Onnodig om te zeggen dat dit vaak leidt tot defensief gedrag van de deelnemers aan de projectevaluatie. Een goede evaluatie begint er mee dat alle betrokkenen bij het project een inbreng kunnen hebben.

De hoofdvraag die beantwoord moet worden is "Wat kunnen we leren van dit project?" Objectief en eerlijk. Het is verstandig om de focus te houden op wat er goed ging in het project. Wat moeten we de volgende keer weer gebruiken? "Wat nemen we zeker over?"Een andere vraag is "Wat kunnen we de volgende keer beter doen?" Door de evaluatie zo te benaderen, voorkomt de projectleider dat de deelnemers zich ingraven. Niemand wil immers de schuld krijgen. De projectevaluatie als leermoment voor de gehele organisatie!
Wat belangrijk is, om de evaluatie op schrift te stellen. Hoevaaak wordt dit vergeten? Veel projecten lijken enigszins op elkaar en wat is er prettiger om bij soortgelijke projectopdrachten te starten met het lezen van de ervaringen die opgedaan zijn in eerdere projecten? Het verkort de doorlooptijd in de eerste fases van het project (de investering betaalt zich terug) Én het voorkomt mogelijk onnodige en dure fouten. Een organisatie die veel projecten initieert zou hier eigenlijke centraal regie op moeten voeren. Een taak voor een projectbureau?

Vijf tips voor een goede evaluatie
1. Kies een positieve insteek. Wat ging er goed? Wat kunnen we leren? Wat kunnen we verbeteren? Hoewel de projectleider de regie heeft, zijn afwijkende meningen ook toegestaan. Neem deze ook op in het schriftelijk verslag.Laat zien dat je de inbreng van ieder serieus neemt.
2. Betrek niet alleen de projectgroep, maar ook de belangrijkste stakeholders uit de omgeving. Zij moeten verder met de resultaten en kijken op een andere manier naar het project. Een ander gezichtspunt kan veel waardevols opleveren.
3. De evaluatie is geen één tweetje tussen opdrachtgever en projectleider
4. Kijk niet alleen naar het resultaat, maar vooral ook naar het proces en de manier van samenwerken
5. Bedenk van te voren welke vragen in de evaluatie aan de orde moeten komen

Waar kun jij de projectevaluaties terug vinden in jouw organisatie?

Aangewezen als projectleider. Wat nu?

Gefeliciteerd. Je bent aangewezen als projectleider van een belangrijk project voor de organisatie. Natuurlijk, inhoudelijk heeft u kennis van zaken en weet u iets van projectmanagement. Toch maakt u zich zorgen. Verantwoordelijk zijn voor zo'n belangrijk project? Een mooie kans, toch? Of toch niet? Het eerste gesprek met de opdrachtgever, leverde veel vragen op. Achteraf bedenk je dat je één belangrijke vraag niet hebt gesteld. Waarom ik? En wat weet ik eigenlijk van het motief van de opdrachtgever? Voor onervaren project managers is het belangrijk om het motief van de opdrachtgever te kennen. Voordat je met een project start is het goed om na te denken over de vraag:
"Wie is de opdrachtgever en wat wil deze met het project?" Er zijn een aantal mogelijkheden
1. De opdrachtgever ziet het project als een onderdeel van een politiek spel in de organisatie. In dat spel wil de opdrachtgever graag scoren en zeker geen gezichtsverlies leiden. Jij bent een pion in dit spel. De opdrachtgever zal je alleen in bescherming nemen als dat in het spel past, maar je ook offeren als dat beter uit komt. In dat geval kun je beter "nee" zeggen tegen een project, tenzij je het niet erg vindt om te sneuvelen tijdens een project.
2. De opdrachtgever heeft geen tijd en delegeert het project aan jou. De opdrachtgever heeft het druk en heeft eigenlijk geen tijd voor begeleiding en overleg. In de praktijk worden overleggen uitgesteld en afgezegd en de besluitvorming wordt daardoor vertraagd.De opdrachtgever wil eigenlijk geen gezeur, jij moet het regelen. Geen enkel project loopt vanzelf, en je gaat zelf besluiten nemen om de projectvoortgang er in te houden. Tot dat het project uit de planning of de kosten gaat lopen of dat resultaten niet gehaald  kunnen  worden. Of nog erger, het gaat mis omdat je besluiten hebt genomen die de opdrachtgever had moeten nemen. Je bent buiten je bevoegdheden getreden! De opdrachtgever vindt dat je het project niet goed gemanaged hebt en een nieuwe projectleider wordt aangesteld.
3. De opdrachtgever is dat tegen wil en dank. Er is geen interesse en nog erger de opdrachtgever is opportunistisch; waait met alle winden mee en de scope van het project verandert voortdurend. Als de projectdefinitie en de scope steeds veranderen, dan wordt het wel heel moeilijk om een project tot en goed einde te brengen.
4. De opdrachtgever zit het in jou zitten. Het project is voor jou een mooie ontwikkelingskans en de opdrachtgever vindt het normaal dat je fouten maakt. Je kan terecht bij de opdrachtgever om te sparren en om advies te vragen, zonder dat de relatie opdrachtgever en projectleider onder druk komt te staan. Jullie doen het project - in verschillende rollen - immers samen.
Advies: Bedenk voor het project of je met deze opdrachtgever een partner relatie kunt ontwikkelen.

10 "fouten" van startende projectmanagers


Iedereen was ooit een startende projectleider. Al eerder schreven wij dat het alleen mogelijk is om een goede projectleider te worden door ervaring op te doen. Bij het opdoen van die ervaring worden er fouten gemaakt. Zou het jou helpen om te weten welke fouten er gemaakt worden?
Om je helpen hebben wij het volgende lijstje voor je:
1. Niet genoeg doorvragen over het doel en de richting van het project óf nog erger het doel niet echt begrijpen
2. Te veel vragen stellen aan de verkeerde mensen
3. Te veel mensen betrekken bij de besluitvorming
4. Te veel vertrouwen in het zelfmanagement van de projectgroepleden en te snel tevreden zijn met de opgeleverde tussentijdse resultaten
5. Het projectteam micro managen
6. Te veel vertrouwen op het hoger management als het gaat om de richting van het project
7. Het onvoldoende managen van de projectscoop
8. Aannemen dat alle neuzen dezelfde richting op wijzen, zonder dit te checken
9. Niet genoeg tijd plannen en vergeten tijd te plannen om te testen, de planning zal gladjes verlopen...
10. Het risico management niet voldoende uit te voeren en beheersmaatregelen vergeten te budgetteren

Wij hopen dat dit lijstje beginnende projectleiders zal helpen. En meer ervaren projectleiders, jullie maken deze fouten niet meer?
Als je hulp of ondersteuning nodig hebt, neem dan contact met ons op.

Project binnen de planning houden, hoe?

Hoe houd ik mijn project op schema? Met deze vraag worstelen veel projectleiders. Projecttaken die uitlopen, waardoor andere projectonderdelen niet verder kunnen. Het momentum en de schwung uit het project verdwijnen. Kosten lopen op en projectgroepleden gaan prioriteit geven aan andere werkzaamheden. Krijg ze er maar weer eens bij! Kortom de gevolgen kunnen desastreus zijn. Hoe kan je dit voorkomen?
Hier vier mogelijke oplossingen:
1. Stel jouw kritieke pad vast en focus daar op. Door het kritieke pad steeds voor ogen te houden, is het makkelijker om prioriteiten te stellen en effectief met hulpmiddelen te schuiven.
2. Bouw voldoende ruimte in de planning, in ieder project gebeuren immers onverwachte dingen. Het geeft je de mogelijkheid om taken te vertragen zonder dat de rest van het project stil komt te liggen.
3. Meer inzet op het kritieke pad. Als jij jouw kritieke pad kent, dan kan je het project versnellen door meer mensen aan de taken op het kritieke pad te laten werken. Werken aan taken die niet op het kritieke pad liggen, zal het project niet versnellen.
4. Herzie je planning! Was de oorspronkelijke planning goed? Vraag je af of je met de kennis die je hebt opgedaan, het niet handiger is om de planning om te gooien.
Een laatste redmiddel als dit alles niet werkt: Bespreek met jouw opdrachtgever in hoeverre sommige onderdelen van het projectresultaat weg gelaten kunnen worden zonder dat dit tenkoste gaat van het totale projectresultaat.
Ken jij jouw kritieke pad?
Hulp nodig om op schema te blijven? Neem contact met ons op.

Focus waarop je goed bent!

In België draaien ze zaken om. Zo bestaat daar het begrip "praktijkleren' vooral voor de leerlingen die een broertje dood hebben aan saaie lessen taal en rekenen. "In plaats van dat ze moedeloos worden van de vakken waar ze slecht in zijn, focus je op dingen waar ze goed in zijn. Ik had vorig jaar een jongen in groep acht die veel moeite had met schrijven. Hij ging heel veel extra oefenen, werd telkens geconfronteerd met zijn zwakheid en raakte steeds gefrustreerder. Toen hebben we het omgegooid. In plaats van telkens maar schrijfoefeningen, hebben we techniekprojecten opgepakt, waarbij ook veel schrijfwerk kwam kijken. Hij bloeide helemaal op. Zijn Cito-score kwam uiteindelijk op havo-niveau. Dat hadden wij een half jaar daarvoor nooit voorzien. Als je focust op dingen waar de kinderen wél goed in zijn, gaan ze vanzelf beter presteren" (bron: De Stentor 8 januari 2011)
Hoe zet jij als projectleider jouw de medewerkers in?

Wil jij je verder ontwikkelen als projectleider? Neem contact met ons op over de mogelijkheden.

Dimitri Mehciz
keigoed-trainingen.nl

Korte training projectmatigwerken








Organisaties werken steeds vaker projectmatig. Het uitvoeren van een succesvol project vraagt specifieke vaardigheden en kennis. Het succes van een project wordt vooral in het begin bepaald.
De theorie is niet moeilijk, eigenlijk is die zelfs tamelijk eenvoudig en gemakkelijk aan te leren. U kan er  zelfs prima handboeken voor kopen.  Maar echt projectmatig werken leert u door het  toe te passen. Het leren toepassen in de prakijk vraagt oefening. Ervaren en doorleven zorgen er voor dat projectmatig werken zich verankert in uw werk.
In deze actieve training brengen wij u in hoog tempo op het niveau dat nodig is om effectief projectmatig te kunnen werken. Wij vertellen u wat u echt moet weten, en laten u veel zelf ontdekken! Dat ontdekken doen we vooral door te doen. Oefenen met uw praktijksituatie's. Wat komt u tegen? Hoe kunnen de deelnemers en onze trainers u helpen? Omdat iedereen andere voorkennis en andere leervragen heeft, is een training bij ons altijd maatwerk.

Resultaat
U leert wat projectmatig werken is en wat dat betekent voor uw dagelijkse praktijk. Het resultaat is een projectmedewerker met overzicht, die weet wat iedereen binnen het project doet en moet doen.

  • U kunt de opdracht en het resultaat helder bepalen
  • U kunt uw project beheersen op tijd, budget en kwaliteit
  • U bent in staat om een project te faseren en te plannen
  • U weet hoe u een project optimaal op de omgeving moet afstemmen
  • U leert technieken om de samenwerking in het projectteam te verbeteren
  • U kunt een professioneel projectplan schrijven

Voor wie?
De training is vooral geschikt voor projectmedewerkers en projectcoördinatoren of degenen die zich hier in willen ontwikkelen. 

Programma
  • Wat is projectmatig werken en wat is het niet? 
  • Wanneer kiezen we voor een project?  
  • Wat zijn de principes van projectmatig werken
  • Het bepalen van de projectopdracht 
  • Duidelijke afspraken maken over ‘deliverables’ 
  • De basisstructuur van een project: faseren
  • Overzicht behouden: de projectplanning en duidelijke mijlpalen vast stellen
  • Werken binnen de tijd en budget 
  • De projectorganisatie: wat zijn jouw verantwoordelijkheden en taken? 
  • Samenwerken in teams: samenstellen, motiveren en communiceren 
  • Waarom projecten uitlopen en wat daar tegen te doen 
  • Risico management in projecten
  • Hoe schrijf ik een projectplan?

Project in de praktijk
U brengt het geleerde in de praktijk aan de hand van de ingebrachte, bestaande projecten. U maakt de projectplanning, brengt de risico’s en het netwerk in kaart en presenteert de bevindingen. Na de training weet u: Wat de theorie van projectmanagement is, hoe valkuilen te om- zeilen, waarom projecten lukken of juist niet lukken, hoe om te gaan met opdrachtgevers, teamleden en klanten van het project. Na de training kunt u: een professioneel projectplan schrijven, een project opzetten en besturen, duidelijke mijlpalen van een project vaststellen en afspreken, een planning maken, een project afsluiten en evalueren.

Werkwijze
Voordat de training start vindt er een schriftelijke intake plaats. Hierin wordt gevraagd naar uw leerdoelen zodat de trainer zicht kan voorbereiden en maatwerk kan leveren. Onder leiding van een ervaren trainer, die ook in de praktijk als projectleider actief is, gaat u aan de slag. Het inbrengen van een eigen project verhoogt  de aansluiting op uw praktijk, maar is geen verplichting. 

Investering
Deze training bestaat uit 2 dagen met een tussenperiode van een week. In deze periode ga je oefenen in de dagelijkse praktijk. 
Uw investering bedraagt € 675,- Dat tarief is per deelnemer voor twee dagen, exclusief btw, materiaal en evt huur externe lokatie. Inclusief intake en voorbereiding trainer.
Indien zich meerdere deelnemers uit één organisatie zich inschrijven dan geldt een korting van 25% 

Het aantal medewerkers die kunnen deelnemen aan de training projectmanagement is minimaal 8 en maximaal 12.

Incompany
Deze training bieden wij ook incompany aan.

Inschrijven
Door op te actie button te klikken kunt u zich direct inschrijven of meer informatie krijgen. 


Veranderen en projectmatig werken

Steeds meer organisaties erkennen de kracht van projectmatig werken. Bij grote organisaties zijn projecten vaak de enige manier om te komen tot innovatie. Het blijft vaak lastig om verschillende afdelingen samen een verandering te laten doorvoeren. Niet iedere afdeling heeft immers het zelfde belang of dezelfde visie. Een organisatie die zijn projectmatige manier van werken op orde heeft, kan veel sneller nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Bij het implementeren kunnen we een aantal ontwikkelstappen zien:
  1. Ad hoc: iedere projectleider doet het op zijn eigen manier en gaat zijn / haar eigen gang
  2. Minimum: projectleiders gebruiken wel de kennis over projectmatig werken, maar iedereen heeft zo zijn eigen methoden
  3. Projecten worden integraal vanuit 1 projectmanager of vanuit een programma bureau aangestuurd vanuit een afgesproken centrale aanpak
  4. Projecten passen binnen programma's en er wordt voortdurend gekeken welke verbeteringen er kunnen worden doorgevoerd
Waar staat uw organisatie? Heeft uw organisatie hulp nodig bij het invoeren van projectmatig werken? Keigoed heeft hier de nodige ervaring in en kan voor u veel onnodige fouten voorkomen en daarmee dus kosten besparen. Neem contact met ons op om te bespreken wat wij voor u kunnen doen.

Keigoed-trainingen.nl

Visie op leidinggeven aan projecten (2)

"Hoewel ieder project een ideale manier van realiseren heeft, ben ik erg praktisch ingesteld en focus ik op maakbaarheid en niet op hoe het zou moeten.
Ik volg logische stappen en vorm het proces zodat het makkelijk volgbaar en doorgrond kan worden. Het levert het draagvlak en veel acceptatie op. Indien nodig ben ik echter ook fantasierijk om noodzakelijke vernieuwing door te kunnen voeren en toe te kunnen passen.
Ik ben vooral de initiatiefnemer. Een afwachtende houding leidt er toe dat de  uitvoering te laat op gang komt.
Ik ben in hoge mate aanpassend omdat projecten allen hun specifieke eigenschappen hebben maar probeer wel een vaste weg te volgen waarlangs werkzaamheden worden uitgevoerd zonder star te zijn."
Keigoed! kan zich goed vinden in de uitspraken van deze pragmatische projectleider. Projectmanagement is volgens ons een methode, een methode die zich ieder project opnieuw vormt in de praktijk. Natuurlijk zijn er basisregels en structuren, maar ieder project heeft in de praktijk haar eigen dynamiek en daarmee haar eigen aanpak.  

Visie op leidinggeven aan projecten (1)


"Het goed willen doen is een belangrijke drive. Ik ben er van overtuigd dat het in één keer goed uitvoeren van opdrachten voorkomt dat projecten te laat zijn. Teveel fouten en uit de tijd lopen van projecten of delen daarvan verstoord het politieke landschap rond een project. Vaak betekent dat weerstand en tegenwind.
Een project is goed wanneer het resultaat wordt gehaald binnen de gestelde tijd en kosten in de gevraagde kwaliteit en duurzaamheid. Dit kan alleen als het een echte team inspanning is waarin iedereen zijn/haar verantwoordelijkheid neemt."

Keigoed! denkt overigens dat een project dat op tijd, volgens specificaties en binnen het budget wordt opgeleverd, niet per definitie succesvol is. Natuurlijk tellen deze zaken ook. Wij denken echter dat ook de opdrachtgever, de gebruikers, de projectdeelnemers en omgeving tevreden moeten zijn over het resultaat. Wij denken zelfs dat dit nog belangrijker is, dan voldoen aan de "technische specificaties" van een project. Een ontevreden opdrachtgever zal je immers niet snel meer inhuren, ook al is het project uitgevoerd volgens plan.

Risicomanagement in projecten

Risico management is een onderwerp waar veel over wordt gesproken. Achteraf. Vaak blijkt bij de analyse van een project dat niet bracht wat er van verwacht werd dat er risico's niet goed inschat werden. Nog veel vaker bleek dat er niet was stil gestaan bij de risico's.
Het geheim van risicomanagement is pro actief zijn. Voor het project start nadenken over de vraag wat er allemaal mis kan gaan. Sommige mensen zijn daar overigens buiten gewoon goed in. Gebruik deze mensen daar dan ook voor!
Het identificeren van risico's is de eerste stap. De tweede stap is om in te schatten in hoeverre deze risico's zich in de praktijk zullen voordoen. En wat de impact daarvan is. Hoe ernstig is het als het risico optreedt? Het bedenken van maatregelen is drie.
Onze tip? Zorg er altijd voor dat er meerdere maatregelen bedacht zijn. Als de ene oplossing niet werk, dan kan er altijd naar de tweede oplossing overgeschakeld worden. Werk met scenario's. Maatregelen kunnen tijd kosten en geld. Neem deze op in de beheersplannen die daar betrekking op hebben. De beheersplannen staan niet op zich. Het is jammer dat u maatregelen hebt bedacht, maar dat vergeten is deze mee te nemen in het financieel plan.
Stem dit duidelijk af met de opdrachtgever, maak de opdrachtgever bewust van het risico! Wellicht kan de opdrachtgever een aantal risico's weg nemen. Overigens blijf je als projectleider altijd verantwoordelijk, ook als u een deel van het risico management weg delegeert.

Rollen van de projectleider

Een projectleider speelt in een project meerdere rollen. Het model van Quinn helpt bij het focussen op de taken en rollen die een projectleider moet beheersen. In principe dient een projectleider alle rollen te beheersen. Het niet juist invullen van een rol maakt dat er in het leiderschap van de projectleider een lacune ontstaat. Kunt jij de rollen vertalen naar de eigen beroepspraktijk?
De rol van bestuurder is de projectleider die visie neerlegt. Waar past het project in de strategie van de organisatie?
In de rol van controleur worden de resultaten van het project bekeken. In de rol van coördinator stemt de projectleider de verschillende processen op elkaar af en zorgt dat het project voortgang kan vinden. Planning is hierbij essentieel. De rol van producent is voor de projectleider erg belangrijk, het resultaat van het project staat immers voorop. Innovator is rol waar een beroep op wordt gedaan bij het oplossen van problemen en het ontwerpen van oplossingen. Soms moet dat buiten de gebaande kaders! Als motivator zorgt u er voor dat de motivatie van de projectgroep leden hoog blijft en als mentor helpt u projectgroepleden om voortgang te boeken. Daarnaast bent u een makelaar een go between tussen het project en haar omgeving. Kun je je al voorstellen wat hier in de praktijk allemaal bij komt kijken? Bovenstaande is uiteraard een korte schets van de inhoud van de rollen. Per project zal de inhoud en het accent van de rol verschillen, het is goed om hier van te voren als projectleider over na te denken en je er op voor te bereiden. Maar let op; iedere rol dient ingevuld te worden!

Opdrachtgever in project: taken en verwachtingen

Projectleiders en projectmanagers nemen de opdrachtgever als vanzelf sprekend. Met name beginnende projectleiders denken nauwelijks na over de vraag wat zij van de opdrachtgever mogen verwachten. De relatie tussen de opdrachtgever en de projectleider is cruciaal voor het slagen van het project. Er zijn verschillende relaties te onderscheiden die er tussen beiden bestaan (in een later artikel meer daarover) Een relatie duidt op iets dat wedekerig is. Dat wil zeggen dat er verwachtingen zijn richting de projectleider, maar dat de projectleider ook iets mag verwachten van de opdrachtgever. Het is goed om hierbij stil te staan en daar met de opdrachtgever over te praten. Wat mag de projectleider verwachten van de opdrachtgever en welke taken horen bij de opdrachtgever thuis?
1. Het opstellen van de projectopdracht
2. Het vertalen van de projectopdracht naar een concreet project
3. Het vaststellen van het projectplan
4. Het zorgen voor draagvlak in de omgeving
5. Het ondersteunen van het project door resources ter beschikking te stellen
6. Het vast stellen van de scope en de wijzigingen
7. Het toetsen van de resultaten per fase
8. Het goedkeuren van het eindresultaat
9. Het helpen van de projectleider bij het oplossen van problemen
10. Het dechargeren van de projectleider bij het einde van het project.

Bij de implementatie van projectmanagement in organisatie laten wij projectleiders en opdrachtgevers verwachtingen over en weer uitwisselen. Hieronder volgt een opsomming van verwachtingen die er leven bij de projectleiders richting de opdrachtgevers. Het is van belang dat deze verwachtingen voor de opdrachtgevers kenbaar zijn en dat daar afspraken over gemaakt worden. Dat scheelt in de praktijk een heleboel problemen en misverstanden.


  • Samen
  • Beschikbaar / toegang 1
  •  tot 2 X p/week overleg in de startfase van projecten
  • Heldere opdrachten
  • Betrokken
  • Enthousiasme
  • Kunnen escaleren
  • Af kunnen dwingen in de organisatie 
  • Verzorgt recources
  • Besluitvaardig
  • Vertrouwen geven
  • Ruimte geven om fouten te mogen maken
  • Inzetten van de projectleider op basis van competenties
  • Coaching van de projectleider
  • Geeft de projectleider en de projectgroep een podium
  • Een zakenlijke houdig met aandacht voor de relatie
  • Zich realiseren dat er afhankelijkheden bestaan
Wisselt u tijdens de intake deze verwachtingen ook uit met de opdrachtgever?