Gemeenten zijn steeds vaker succesvol bij het uitvoeren van projecten. Toch lopen gemeenten en overheidsorganisaties op onderdelen specifieke risico's. Gemeenten hebben nog al eens de neiging projecten te complex te maken. Politieke besluitvorming speelt hierbij een rol. Door te hoge ambitie of aanvullende wensen van de wethouder of de gemeenteraad neemt het risico op het mislukken of uitlopen van projecten toe.
De belangrijkste oorzaak die wij zien is dat projecten van de gemeenten vaak te ambitieus en te complex worden door de combinatie van politieke, organisatorische en technische factoren. Bij deze te complexe projecten is er geen balans tussen ambitie, beschikbare mensen, middelen en tijd.
Door de hoge ambities worden problemen en risico's bij de opdrachtverstrekking genegeerd of gebagatelliseerd.
Risico's en Oplossingen
- De projectleider kan onderzoeken of de planning op harde feiten zijn gebaseerd. Bij veel projecten is dat niet het geval. Deadlines, doelstellingen en budgetten worden namelijk vaak vastgesteld onder politieke druk van stakeholders, op basis van willekeurige inschattingen of op basis van gestelde managementdoelen. Een goede planning met heldere milestones, die vooraf goed zijn doorgesproken met de uitvoerende deelnemers, is cruciaal. Willekeurige inschattingen, gemaakt van achter de tekentafel zijn hier uit den boze. Controleer ook of de deelnemers voldoende tijd krijgen voor het uitvoeren van een project. Hoe vaak komt het niet voor dat projectgroepleden projecten er niet even "bij" moeten doen, naast het reguliere werk?
- Zijn de risico's van een project vóór de start van een project voldoende onderzocht? Zijn er oplossingen gevonden en is daarvoor budget ter beschikking gesteld? Vaak zal dat overigens betekenen dat de oorspronkelijke projectbegroting naar boven toe moet worden bijgesteld.
- Is er binnen de uitvoerende organisatie voldoende draagvlak? De meeste projectleiders hebben geregeld te maken met stakeholders en senior managers die de formele besluitvormings-, plannings-, prioriterings- en uitvoeringsprocessen omzeilen. Dat is een recept voor mislukking. Praten met het topmanagement en deze op één lijn krijgen is hier van groot belang. Begrijpen zij de noodzaak van het project, kunnen zij de nieuwe situatie waar een project vaak naar streeft accepteren?
- Hoe groter de organisatie, hoe groter de ambities en hoe groter het project. Dat betekent vaak lange doorlooptijden en de kans dat een project door de werkelijkheid wordt achterhaald neemt toe. Het is aan te bevelen projecten in kleinere bruikbare deelresultaten op te knippen en te organiseren.
- Onduidelijke opdrachtverstrekking en besluitvorming. Het is sterk aan te bevelen om de opdracht en het achterliggende doel is eerst helder te krijgen. Dat kan heel lastig zijn, omdat dat niet altijd duidelijk is. Een goede omgevingsanalyse is hier cruciaal om belangen en wensen in kaart te krijgen. Daarbij hoort een goed uitgedacht communicatieplan. Wat bij gemeenten en overheidsinstellingen vaak extra speelt is het lange en vaak ondoorzichtige besluitvormingstraject. Onlangs hebben wij een dergelijke analyse gemaakt bij de uitvoering van een project bij een ministerie. Bij de inventarisatie kwamen wij tot 35 verschillende partijen die belangen hadden en tot meer dan 60 besluitvormingsprocedures die in meer of minder mate invloed hadden op het project. Van te voren investeren in het maken van heldere afspraken hierover, loont absoluut. Uiteraard zijn er vaste procedures waar niet van kan worden afgeweken, maar de omgevingsanalyse en het communicatieplan kunnen hier van waarde zijn. Dat betekent ook dat er bij het opstellen van de projectplanning rekening gehouden moet worden met de verschillende termijnen van besluitvorming. Heeft u overigens als eens gedacht aan het instellen van een stuurgroep als opdrachtgever?
Geen opmerkingen:
Een reactie posten