“Een paar jaar geleden leverden we nog een pand op dat perfect voldeed aan de oorspronkelijke specificaties, maar in de verste verte niet aan de –inmiddels veranderde- wensen van de opdrachtgever. Dat doen we tegenwoordig anders. Contact is het toverwoord. Contact tussen partijen als bewoners, aannemers en overheid. Contact in en met je projectteam. Contact tussen mij en de opdrachtgever. Maar vooral contact tussen het projectresultaat en de oorspronkelijke aanleiding van de projectopdracht. De belangrijkste garantie voor projectsucces is niet het contract maat het contact.” Aan het woord is Els, projectleider in de bouw. Zij en Mark, projectleider in de jeugdhulpverlening, hebben hun projectdagboeken op tafel gelegd. We gebruiken hun ervaringen om de Project’s Eleven te illustreren en de projectleider (1) handvatten te bieden voor projectsucces.
In de meeste organisaties wordt niet gesproken over wat men onder projectsucces verstaat of hoe men het gaat meten. Terwijl uit onderzoek (2) blijkt dat projecten in organisaties waar dat wel gebeurt hun projecten succesvol afronden. Projectsucces is niet alleen het op tijd, binnen budget en volgens de vooropgestelde specificaties opleveren wat je beloofd hebt, maar bovenal het projectresultaat laten bijdragen aan het hoger gelegen doel in de organisatie. Het continu benadrukken van projectsucces op organisatieniveau vergroot de waarde van het project als een strategisch voordeel.Op basis van onderzoek[3] valt een lijst samen te stellen van elf projectsuccesfactoren: elementen waarmee je een omgeving kunt creëren voor projectsucces op organisatieniveau. Deze factoren kunnen, los van categorie of complexiteit, leiden tot projectsucces. We spreken hier met nadruk over ‘kunnen’, want projectsuccesfactoren zijn geen succesvoorspellers.
Een waarschuwing is op zijn plaats: Dit artikel is geen recept voor projectsucces! Sterker nog: zo’n recept bestaat niet, wat projectmanagementauteurs of –adviseurs u ook beloven! Het samenspel tussen de elf factoren bepaalt, samen met de context waarin je dat spel gaat toepassen, of de Project’s Eleven leiden tot projectsucces.
Verbindend perspectief of analyserend perspectief
Hoe ziet zo’n samenspel er dan –bijvoorbeeld- uit?, vraagt u zich wellicht af. We helpen u alvast een handje op weg: Verreweg de belangrijkste factor van deze elf zijn de sociale vaardigheden van de projectleider: 20% van alle verbindingen tussen de elf factoren, start bij deze factor. Het vermogen van de projectleider om te werken met anderen, zijn vermogen een gezamenlijke visie te ontwikkelen, en zijn vermogen anderen, via effectieve communicatie, te motiveren zich te committeren aan die visie zijn allesbepalend in de weg naar projectsucces. Alhoewel certificeringtrajecten als IPMA en gerenommeerde opleidingsinstituten erg hun best doen deze vaardigheden bij u te ontwikkelen, durf ik te stellen dat dat water naar de zee dragen is. Zij werken namelijk vanuit het perspectief dat sociale vaardigheden (of leiderschap, of communicatievermogen etc.) één van de tools uit de gereedschapskist van de projectleider is: Gedragscompetenties liggen náást technische en contextuele competenties. De Project’s Eleven geven echter aan dat de sociale vaardigheden van de projectleider de fundering van projectsucces is, waar het hele project op gebouwd wordt. In deze fundering zijn verbindingen met andere projectsuccesfactoren aangebracht. Dat is succes bekeken vanuit een wezenlijk ander perspectief: het verbindend perspectief (i.t.t. het analyserend perspectief van klassiek projectmanagement).
Er bestaat een enorme sterke correlatie tussen de sociale vaardigheden van de projectleider en zijn team. De essentie daarvan is het motiveren van teamleden en het laten doordringen van de projectvisie op die teamleden. Selecteren van teamleden aan de poort (op bijvoorbeeld hun teamrol) is in de praktijk niet mogelijk, en heeft bovendien geen toegevoegde waarde[4]. Mark leidt zijn projectteam zoals hij een voetbalelftal leidt: “Het succes van een team met elf internationals ligt volledig in handen van de trainer. Je investeert in het team als geheel. Individuele talenten hebben ze al, anders komen ze niet in jouw team. Je motiveert mensen die uit het team dreigen te vallen. Als die twaalf eenmaal een team vormen, moet je ze loslaten. Leidinggeven aan professionals werkt niet. De enige invloed die je als trainer hebt tijdens het spel is het timen van de juiste wissel. En ja, soms moet je dan de beste speler vragen te vertrekken. Teambelang gaat boven individueel belang. Steeds weer de vraag: Hoe houd je het team als geheel op topniveau?”
Een sterke binding tussen projectleider en team heeft een enorme impact op de omgeving van het project. De invloed van de sociale vaardigheden van de projectleider op projectecologie (vice versa) wordt steeds belangrijker. De omgeving van hedendaagse projecten is niet meer te analyseren: alles hangt met alles samen. Stakeholdersanalyses, krachtenvelden, invloedsschema’s… Ze zijn gedateerd zodra de inkt droog is. Ook hier biedt het klassieke perspectief geen soelaas. Een projectleider vandaag de dag moet een omgeving als één organisch geheel gaan benaderen. Het project van Els kent vele ‘organismen’. Analyseren van die omgeving tot actoren is niet haalbaar. “Ik behandel elke partij daarom als gelijke. De wetgever, de aannemers, de politiek, de bewonerscommissie. Die laatste had niet de kennis die wij hadden. Maar die heeft ze wel nodig om zichzelf te kunnen verweren tegen de plannen van de gemeente. Ze moet op basis van de juiste kennis kunnen inschatten of de plannen ook in hun belang zijn en of ze goed doordacht zijn. Ik gaf ze budget waarmee ze die kennis konden inkopen of verkrijgen. Later bleek dat dat de pijler van het succes is geworden, maar dat is maar goed dat ik dat toen nog niet wist. Anders had ik er misschien niet zo natuurlijk mee omgegaan.”
Voor Mark is het al even helder: “Werk altijd, maar dan ook altijd met een lange termijnvisie voor ogen. Die ligt veel verder dan het projectresultaat. Vier het behalen van het projectresultaat niet groots. Daarmee benadruk je alleen maar dat het dan af is, terwijl het echte werk dan pas begint. Daarmee maak je zoveel kapot in de omgeving van het project. In mijn project kon ik voor een prikkie het monteren van meubels laten uitbesteden. Ik kreeg de kunst voor het inrichten van het pand bijna gratis. Toch heb ik gekozen voor montage en creativiteit van onze eigen mensen. Het duurde veel langer. Het verloop en het deelresultaat was veel onzekerder. En het geheel was ook nog eens veel duurder, want ik kreeg al die interne uurtarieven op mijn conto. Maar het effect op de omgeving was onbetaalbaar: commitment, waardering, bewustzijn…. Er kwamen allerlei bewegingen in de omgeving op gang die ik niet kon voorzien en niet kon beïnvloeden. Maar die ik wel nodig heb voor mijn project.”
Het is dan ook niet opzienbarend dat de sociale vaardigheden, de ecologie en de projectvisie als succesfactoren nauw met elkaar verbonden zijn. Met name door die laatste is, van meet af aan, een nauwe samenwerking tussen projectleider en opdrachtgever noodzakelijk. En juist de start is het moment waar projectleiders de boot al missen. Te snel komen ze in de houding van ‘U vraagt wij draaien.’ Deze zogenaamd klantgerichte houding breekt ze op gedurende het hele traject. Hoe controversieel ook, ik pleit voor een veel actievere interactie tussen projectleider en opdrachtgever; waarbij de projectleider de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de kwaliteit van de communicatie tussen projectleider en opdrachtgever. Alleen dan kan het proces van het creëren van een visie waarin het uiteindelijke projectdoel beschreven, en het projectresultaat gedestilleerd wordt, een door beide partijen gedragen resultaat opleveren
Een goed projectleider kijkt niet vooruit maar achteruit. Hij neemt geen genoegen met een dikke ordner waarin tijd, geld en vereisten tot in de kleinste details zijn uitgewerkt. Maar hij blijft vragen stellen naar het waarom van dit project. Waarom wilt de opdrachtgever dit resultaat? Waar komt die behoefte vandaan? Wat is het achterliggende probleem? Wat is de aanleiding van dat probleem? “Tot hij moe van me wordt”, zo ervaart Els het iedere keer weer. “ In een gezamenlijk proces van achteruitkijken kun je bepalen wat de juiste oplossing is. Om daarna vooruit te kijken naar wat de juiste weg ernaar toe.” Het is een vraag- en antwoordspel met van zowel opdrachtgeverkant als projectleiderkant de bereidheid om openheid in zaken te geven. Het is de verantwoordelijkheid van de projectleider om door te vragen totdat het beeld helemaal op tafel ligt: niet alleen bij de opdrachtbespreking, maar zeker ook gedurende het traject omdat verwachtingen veranderen. En het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever scherp te blijven op die veranderingen. Die zal zich regelmatig af moeten vragen of de wijziging in zijn verwachtingen consequenties heeft voor het projectresultaat. Mark: “Daar waar menig projectleider met opgerolde mouwen in de startblokken zal springen om aan het werk te gaan, laat ik mij in de eerste gesprekken aan mijn shirt trekken om het gangmaken te vertragen. Ik ga er eens goed voor zitten in de boardroom als ik vraag: Wat zie je straks voor je als het project klaar is? En ook: wat zie je straks niet voor je? Ik vraag de opdrachtgever te visualiseren. Ik wil een film voor zijn en mijn ogen laten afspelen. Ik vraag de opdrachtgever de bewegingen en de beelden te beschrijven. Organisatiemissie, projectvisie en projectdoel liggen altijd op één lijn. Onze organisatiemissie is ‘het werken aan een toekomst met perspectief voor de jongeren’. Dan moet je dus in je projectvisie laten terugkomen dat je wérkt met die jongeren. Vandaar mijn keuze voor montage en creativiteit van onze eigen mensen. Je moet ook toekomstgericht blijven. Vandaar dat ik projectsuccessen niet groots vier. Het is niet afgelopen, daarna! En de bril waardoor je kijkt moet de bril van de jongeren zijn. Je wilt hen perspectief bieden, dan moet je continu naar hen luisteren.”
Projectsucces zit verborgen in een fragiel samenspel van elf belangrijke factoren. Een spel dat is gebouwd op, en verankerd in een enorme stevige basis: De sociale vaardigheden van de projectleider. Niet als af te vinken competenties, maar als de kernessentie van goed projectmanagement. Dat vraagt nogal wat van projectleider en opdrachtgever. Dat vraagt een compleet ander perspectief op projectmanagement dan dat ons vertrouwd is. Analyseren, workbreakdown, workpackages, organisatieharken, exceptions en het blijven bijwerken van planningen komen in het woordenboek van het nieuwe perspectief op projectmanagement niet langer voor. Beheersen, certificeren en grip op je project krijgen zijn misschien een garantie voor schijnzekerheid, maar niet voor projectsucces. Integendeel. Helaas. Op basis van onderzoek (3) valt een lijst samen te stellen van elf…
Projectmanagement moet anders
Een compleet ander perspectief op projectmanagement! Analyseren, workbreakdown, organisatieharken, exceptions en het blijven bijwerken van planningen helpen niet. Beheersen, certificeren en grip op je project krijgen zijn alleen een garantie voor schijnzekerheid, niet voor projectsucces. Wat dan wel? Succesfactoren bij uitstek zijn:
1. De kwaliteit van de relaties met de opdrachtgever en zijn organisatie.
2. De kwaliteit van de relaties binnen het projectteam.
